Overvejelser i en outsouringsproces
Fabrikant Georg Schønemann Nielsen vil med denne korte fremstilling forsøge at beskrive nogle af hans egne erfaringer med outsourcingprocessen.
Outsourcing er et begreb man ikke kendte før i tiden. Men som i mange andre tilfælde kommer nye begreber ofte fra engelsk og får derved en bredere betydning. Outsourcing er blevet begreb for den proces det er, at får andre til at udføre en given proces, som man selv tidligere har udført. D.v.s. man skal have en ”underleverandør” til at udføre noget man selv tidligere har været ”verdensmester” i at fremstille. Det er afgørende for en succesfuld proces, at man ikke går ind i den med en forestilling om, at man altid selv har gennemført opgaven på den mest hensigtsmæssige måde.
Vi vil med denne korte fremstilling forsøge at beskrive nogle af vore erfaringer med disse processer. Vi er klar over, at en overensstemmende indgang til en undersøgelse af US (outsourcing) er afgørende for en succesfuld proces, men ikke nødvendigvis et fremtidigt samarbejde.
Vore erfaringer deler sig op i undersøgelsesfaser for forskellige grupper:
• Organisatoriske forhold
• Teknologi
• Økonomi
• Logistik
• Samarbejdsrelationer
• Risikovurdering
Den nævnte rækkefølge er sædvanligvis også den man benytter i en ”improviseret” proces.
Organisatoriske forhold.
Den første modstand en US-proces ofte støder på, er den organisatoriske. Beslutningen om at igangsætte en undersøgelse ligger som regel på ledelsesniveau og bunder i et ønske om at spare på omkostningerne. Derfor er det afgørende at vide, hvad det er for omkostninger man vil spare og hvor meget. Det tilrådes at ledelsen udarbejder en projektplan, som i korte præcise træk beskriver mål og midler i processen. Derefter kræves en god information til organisationen, der beskriver mulige konsekvenser bl.a. forhold omkring evt. fyringer m.v.
Organisationens mulighed for succes i en US-proces, afhænger i høj grad af deres indstilling og det betyder høje krav til information og fuld afklaring af konsekvenser.
Teknologi:
Her skal man anvende en del research for at finde frem til de mulige samarbejdspartnere markedet byder på og som kan opfylde de teknologiske krav, der stilles til en producent.
Det er vigtigt, at man også vurderer de kapacitetsmæssige muligheder. Spørgsmålet om man bliver en lille kunde hos en stor udbyder, eller man bliver en stor kunde hos en lille udbyder kan være en afgørende faktor i fremtiden. Det kan også være en lille fælde at være en lille kunde totalt, men en stor på en given flaskehals for derved bliver virkningen omvendt.
Relevante spørgsmål:
• er den grundlæggende teknologi tilstede eller skal den først etableres
• er kvaliteten styret –dokumenteret / sporbar proces
• findes der p.t. teknologi, der kan tilføre vort produkt nye værdier
• udvikler man løbende på teknologisiden
• findes der miljøbeskrivelser eller certificeringer
Økonomi:
Dette punkt er ofte anvendt som det andet punkt i rækkefølgen. Man skal dog være opmærksom på, at der på dette tidspunkt normalt ikke findes et gensidig overblik over de samlede samarbejdsforhold og derved vil det være vanskeligt / risikabelt at kalkulere en pris på dette grundlag. Enten er prisen for høj fordi der er taget for mange forbehold, eller den er for lav fordi der ikke er taget hensyn til evt. følgeomk. I begge tilfælde skyder man forbi hinanden og skal bruge energi og overbevisning på at genetablere troværdigheden i US-processen.
Man kan evt. aftale en priskalkulation på nøjagtigt beskrevne forhold, for at få en indikation af et prisniveau. Det kan være at processen stopper her, hvis forskellen er for stor.
En økonomisk vurdering af parternes formåen er afgørende for, hvor meget der kan lægges i et fremtidigt samarbejde.
Relevante spørgsmål:
• forskel imellem egenpris og prisindikation
• faldebort-omkostninger, kun dem man er villig til at realisere (bl.a.fyringer)
• omkostninger ved evt. ansættelser eller afskedigelser
• frigjorte ressourcer til core-business
• partnernes basisøkonomi
• likviditeten i US-processen
• nedskæring af egne varelagre
• øget fleksibilitet i afsætningen, - mulighed for øget vækst
• samhandelsbetingelser
Logistik:
Materialeflow imellem partnerne er en afgørende faktor for alle kunde-leverandørforhold, derfor skal det beskrives så detaljeret som muligt, især ansvarsgrænserne.
Minimale lagre kræver optimal logistik.
En vigtig del af al logistik er papirrutinerne, hvorfor de bør være så simple/korte som mulige.
Relevante spørgsmål:
• tidsrammer for bestillinger – leveringer
• leverings-rytmer og metoder
• fleksibiliteten i sortimentet
• papirgange
• hastesager og evt. reklamationsrutiner
• logistikansvar og grænser.
Samarbejdsformer:
Her bør man opstille en model for et fremtidigt samarbejde og efterprøve om parterne er villige / i stand til at opfylde de gensidige krav. Heri indgår en væsentlig faktor som er vanskelig at vurdere, men som kan være afgørende for succes. Det er den såkaldt kemi parterne imellem. Her kan man nok bedømme to personers kemi, men to virksomheders kemi er vanskelig at bedømme, derfor er det vigtigt at man forsøger at komme ”ind under huden” på virksomhedskulturerne.
Hvilke krav har man til dialog og hastighed i samme og forventer man at blive behandlet som en ”nøglekunde/leverandør”. Der er naturligvis opstillet forskellige definitioner til nøglebegrebet hos de enkelte partnere, - disse skal nøje gennemgås for at give et billede af, hvilke forhold den anden part forventer.
Relevante spørgsmål:
• taler man samme ”sprog”
• er virksomhedskulturerne samarbejdsmulige
• er det muligt at reservere produktionskapacitet og hvad er kravene
• kan der etableres løbende forecast til behov
• se organisationerne i et fremtidigt samarbejde
• dialogforum og struktur
• EDB-opkobling og fremtidige muligheder
• fælles mål og strategi for samarbejdet
• er man forandringsparat
Risikovurdering:
For at vurderer et samarbejdes bæredygtighed, må man undersøge den risiko der er forbundet med at vælge en bestemt samarbejdspartner.
Der er mange faktorer, som kan være aktuelle at inddrage, men her må worst-cace være den indgangsvinkel man bør sætte på forholdet, - vi kalder det ”falde-bort” risiko.
Relevante spørgsmål:
• troværdigheds/dialogens validitet
• størrelsesvurdering,- stor/lille eller lille/stor, hvor store må vi være
• brandsandsynlighed, supplementleverandør
• strejker
• beredskabsplan
• samarbejde mellem flere udbydere (paraleludbydere)
• leverandørens branchefordeling af kunder (følsomhed)
• ansvar for leveringssikkerhed og måling af samme
Efterskrift:
Dette lille skrift er tænkt som en hjælp i outsorcingsprocesser og er bygget på de erfaringer vi har gjort. Generelt er de bedste resultater nået, i de tilfælde hvor parterne har været i stand til at opstille en køreplan for undersøgelsen, for derved har begge parter været klar over forløbet.
Et godt forløb kan også være det tilfælde, hvor parterne bliver enige om at der ikke er basis for et samarbejde, netop denne beslutning kan give stor tilfredshed i organisationen, - ”Vi er selv gode nok”. Konsekvensen af et manglende stoppunkt, kunne på et senere tidspunkt være katastrofal for en af parterne og et stop så tidligt som muligt i processen, er derfor at foretrække.
Gennem det sidste års tid er strømmen ved at vende for de forbrugere der konkurrerer på fleksibilitet. Flere af vore kunder er begyndt at insource fra østlandene og anvender igen leverandører i Danmark, da de derved forbedre de en væsentlig konkurrenceparameter, nemlig fleksibilitet. Billige priser for store serier fra østlandene modvirker fleksibilitet og øger lagerbeholdninger, hvilket er det modsatte af deres ønsker.
Hermed overgivet til brug efter egne ønsker og behov !
G.Schønemann Nielsen Aps.
Gryderupvej 210, 4242 Boeslunde
Telf 5838 5011
Fax. 5838 5055
http://www.schoenemann.dk
Kilde: Træ og Industri, Maj 2004.
